Planning fallacy - waarom we altijd denken dat het sneller en goedkoper kan

Op haar website omschrijft stroomnetbeheerder Elia het Prinses Elisabeth-eiland voor de Belgische kust als haar "vlaggenschipproject". Het energie-eiland, het eerste in zijn soort ter wereld, moet de Belgische offshore windparken in de Noordzee verbinden met het vasteland en met windparken van andere landen. Maar het prestigeproject veranderde al snel in een hoofdpijndossier. De kosten explodeerden van een geschatte 2 miljard euro naar minstens 7 miljard euro. Elia gaf recent aan dat het aanpassen van het oorspronkelijke ontwerp voordeliger zou zijn dan het oorspronkelijke plan voortzetten. Dit brengt echter het derde geplande offshore windpark in gevaar.

Ook andere grote projecten kampen met gelijkaardige problemen. Het Oosterweelproject, dat de mobiliteitsknoop rond Antwerpen moet ontwarren, zou miljarden euro's duurder uitvallen dan begroot. En de onlangs geopende Nieuwe Sluis in Terneuzen kende een meerkost van meer dan 30%.

Is dit typisch voor Vlaanderen? Helemaal niet: de Deense wetenschapper Bent Flyvbjerg concludeerde dat megaprojecten wereldwijd zelden binnen de oorspronkelijke planning en budgettering worden afgerond. En laten we eerlijk zijn, dit geldt ook voor kleinere projecten. Wie heeft er nog nooit een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd, een nieuwe huisstijl ontwikkeld of zelfs een keukenkast opgeruimd om vervolgens te merken dat het meer tijd en moeite kostte dan verwacht?

Hoe komt het dat projecten zo vaak een veel hogere kostprijs en/of doorlooptijd hebben dan oorspronkelijk geraamd? Dit fenomeen, bekend als de planning fallacy, wordt veroorzaakt door enkele hardnekkige cognitieve biases:

Optimism bias en overconfidence bias

Mensen hebben van nature een positieve kijk op zichzelf en de toekomst. Dit optimisme ondersteunt onze motivatie en veerkracht, maar kan ons ook parten spelen. Zo overschatten we onze capaciteiten en onderschatten we mogelijke obstakels. Studies tonen bijvoorbeeld aan dat eerstejaarsstudenten gemiddeld geloven dat zij beter zullen presteren dan 84% van hun klasgenoten – een statistische onmogelijkheid. Vergelijkbare resultaten worden gevonden bij inschattingen van gevoel voor humor of rijvaardigheid.

Planners zijn hier niet immuun voor. Ze missen vaak een kritische blik op hun eigen ramingen, overschatten de accuraatheid van hun inschattingen en negeren of bagatelliseren risico’s. Dit leidt tot te optimistische planningen en budgetten, met alle gevolgen van dien.

Recency bias en anchoring bias

Ons brein is geprogrammeerd om efficiënt met energie om te gaan. Daarom baseren we onze plannen vaak op wat gemakkelijk toegankelijk is in ons geheugen, zoals recente ervaringen of gedachten. Deze eerste inschatting – de "anchor" – passen we slechts minimaal aan, zelfs als er duidelijke aanwijzingen zijn dat deze fout is.

Een klassiek experiment van Tversky en Kahneman (1974) illustreert dit. Deelnemers draaiden aan een rad dat willekeurig een getal tussen 0 en 100 aanwees. Vervolgens moesten ze schatten hoeveel procent van de landen in de wereld in Afrika ligt. De willekeurige getallen beïnvloedden hun schattingen sterk: een laag getal leidde tot lagere schattingen, terwijl een hoog getal hogere schattingen opleverde.

Bij projectplanning gebeurt iets gelijkaardigs. We blijven vaak vasthouden aan onze eerste inschattingen of opgelegde waarden, zoals deadlines of budgetten, zelfs als die duidelijk onnauwkeurig blijken. Dit leidt ertoe dat plannen onvoldoende worden bijgestuurd, omdat we de voorkeur geven aan kleine aanpassingen in plaats van de noodzakelijke grotere correcties.

Confirmation bias

We hebben de neiging om informatie te zoeken, interpreteren en onthouden die onze bestaande overtuigingen bevestigt, terwijl we tegenstrijdige informatie negeren. Onderzoek van Buehler et al. toont aan dat mensen die projectdeadlines inschatten, vooral aandacht besteden aan eerdere successen en optimistische voorspellingen, terwijl ze mislukkingen of vertragingen uit het verleden negeren. Dit resulteert in systematisch te rooskleurige schattingen.

Sociale druk

Cognitieve biases worden vaak versterkt door sociale mechanismen zoals groepsdenken en groepsdruk. Minder optimistische inschattingen worden genegeerd of ontmoedigd omdat ze botsen met de wens om snel resultaat te boeken of omdat ze als bedreigend worden ervaren voor de groepssfeer.

Een berucht voorbeeld hiervan is de bouw van het Sydney Opera House. Bij de goedkeuring in 1957 werd geschat dat de bouw vier jaar zou duren en 7 miljoen Australische dollar zou kosten. De betrokken partijen richtten zich vooral op optimistische scenario’s en eerdere succesverhalen, terwijl waarschuwingen over risico’s werden genegeerd. De Australische overheid wilde immers snel beginnen, zolang de publieke opinie nog positief was en de financiering rond.

Het resultaat? De bouw duurde uiteindelijk 14 jaar en kostte meer dan 102 miljoen Australische dollar – een overschrijding van bijna 1457%.

Wat kan je doen om de planning fallacy te vermijden?

Gelukkig zijn er strategieën om realistischer te plannen en de planning fallacy te bestrijden:

• Gebruik vergelijkbare projecten (reference class forecasting): Baseer je planning op data van soortgelijke projecten om een realistischer beeld te krijgen van tijd, middelen en obstakels.

• Plan met een "outside view": Neem afstand van de unieke aspecten van je project en bekijk het vanuit een breder perspectief. Hoe lang duren soortgelijke projecten gemiddeld?

• Voeg een buffer toe: Houd rekening met onvoorziene omstandigheden door extra tijd, budget en middelen in te calculeren. Een buffer van 20-30% kan vaak al helpen.

• Vraag om externe input: Laat een objectieve buitenstaander je planning beoordelen. Externe partijen kunnen blinde vlekken signaleren en een frisse blik bieden.

• Maak gebruik van worst-case scenario’s: Denk niet alleen na over het beste scenario, maar stel ook een plan op voor het slechtste geval. Dit helpt om realistischer te plannen.

• Evalueer en leer van het verleden: Analyseer eerdere projecten om te begrijpen waar fouten werden gemaakt en gebruik die inzichten om toekomstige plannen te verbeteren.

  
  

Hoewel deze strategieën effectief zijn, is hun toepassing in de praktijk vaak moeilijk. Dit komt door de blind spot bias – onze neiging om denkfouten bij anderen te herkennen, maar niet bij onszelf. We geloven vaak dat wij rationele beslissingen nemen en minder vatbaar zijn voor biases, terwijl we onbewust dezelfde fouten blijven maken. Hierdoor worden debias strategieën vaak slordig of slechts pro forma toegepast. Het is daarom cruciaal om nederig en kritisch te blijven over onze eigen inschattingen en beslissingen.

Maak betere keuzes met For The Better

Wil je leren hoe je de planning fallacy en andere cognitieve biases kunt vermijden in jouw organisatie? For The Better helpt bedrijven en teams om valkuilen in besluitvorming te herkennen en te overwinnen.

Neem vandaag nog contact op en unlock the debias profit!