Sunk cost fallacy - waarom we kosten op het sterfhuis blijven maken

Tijdens een wekelijkse teamvergadering bij een middelgroot marketingbureau kwam een probleemproject ter sprake. Het betrof een socialmediacampagne die al maanden niet het gewenste resultaat opleverde. Ondanks een investering van duizenden euro’s in advertenties en uren werk aan contentcreatie, bleef het aantal leads ver onder de verwachtingen. Toch stelde de projectmanager voor om "nog één laatste push" te doen met een extra budget van 5.000 euro. "We hebben er al zoveel tijd en geld in gestoken, we kunnen nu niet zomaar opgeven," klonk het.

Herkenbaar? Dit is een typisch voorbeeld van de sunk cost fallacy: het irrationele idee dat je moet blijven investeren in iets omdat je er al zoveel in hebt geïnvesteerd, zelfs wanneer stoppen de verstandigere keuze zou zijn.

De sunk cost fallacy is een valkuil waar we allemaal weleens intrappen. Het is de reden waarom bedrijven verlieslatende projecten blijven ondersteunen, waarom managers vasthouden aan een slecht presterend systeem en waarom we soms zelfs een saaie training blijven volgen "omdat we er nu eenmaal al voor hebben betaald". Maar waarom is het zo moeilijk om los te laten, zelfs als de signalen duidelijk zijn dat doorgaan geen zin heeft?

Verliesaversie: we haten verliezen meer dan we van winnen houden

We ervaren verliezen emotioneel zwaarder dan winsten van dezelfde omvang. Het voelt pijnlijk om een project stop te zetten en de investering als "verloren" te beschouwen. Dus blijven we investeren, in de hoop dat we de situatie alsnog kunnen redden – vaak met desastreuze gevolgen. Verliesaversie is een goed gedocumenteerd fenomeen in de gedragspsychologie en werd uitgebreid beschreven door Daniel Kahneman en Amos Tversky in hun baanbrekende werk over Prospect Theory (1979). Het beroemde muntjesexperiment illustreert dit:

In dit experiment kregen proefpersonen de keuze tussen twee opties in een kansspel:

• Optie A: Een gegarandeerde winst van €50.

• Optie B: Een 50% kans om €100 te winnen en een 50% kans om niets te winnen.

De meeste deelnemers kozen voor optie A, de zekere winst van €50, ondanks het feit dat optie B een gelijke gemiddelde uitkomst had (€50). Dit toont aan dat mensen risico-avers zijn als het gaat om potentiële winsten: ze geven de voorkeur aan zekerheid boven een kans op meer. Maar verliesaversie wordt pas echt duidelijk in het omgekeerde scenario.

In een tweede ronde kregen de proefpersonen de keuze tussen:

• Optie C: Een gegarandeerd verlies van €50.

• Optie D: Een 50% kans om €100 te verliezen en een 50% kans om niets te verliezen.

In dit geval kozen veel meer deelnemers voor optie D, de gok, zelfs al was de gemiddelde uitkomst (€50 verlies) gelijk aan optie C.

Dit gedrag laat zien dat mensen sterker gemotiveerd zijn om verliezen te vermijden dan om winsten te behalen. In de context van besluitvorming verklaart dit waarom we moeite hebben om een slecht project of een verlieslatende investering stop te zetten. Het verlies van de reeds geïnvesteerde tijd, moeite of middelen voelt zwaarder dan de potentiële winst van een betere beslissing, zoals stoppen en middelen elders inzetten.

Commitment bias

Naast verliesaversie speelt ook de commitment bias een grote rol. Dit is de neiging om vast te houden aan eerdere keuzes, simpelweg omdat we consistent willen lijken met onze eerdere beslissingen. Een bekend experiment van Barry M. Staw (1976) illustreert dit perfect:

MBA-studenten kregen de rol van managers en moesten beslissen over een slecht presterend project waarin al veel was geïnvesteerd. Staw verdeelde de deelnemers in twee groepen:

• Groep 1: Deze groep kreeg te horen dat zij verantwoordelijk waren voor de oorspronkelijke beslissing om in het project te investeren.

• Groep 2: Deze groep kreeg te horen dat iemand anders verantwoordelijk was voor de oorspronkelijke investering.

De resultaten waren opvallend: deelnemers in Groep 1 waren veel meer geneigd om extra geld in het project te investeren, ondanks de slechte vooruitzichten. Groep 2, die geen persoonlijke verantwoordelijkheid voelde, was eerder bereid om de verliezen te accepteren en het project stop te zetten.

Dit experiment toont aan hoe onze behoefte aan consistentie ons kan verblinden voor rationele keuzes. We willen niet dat onze eerdere beslissingen gezien worden als fouten, en dus blijven we vasthouden – zelfs als dat ons nog meer kost.

Dit experiment toont de commitment bias aan het werk: mensen zijn sterker geneigd om vast te houden aan een slechte beslissing wanneer ze zelf verantwoordelijk zijn voor de oorspronkelijke keuze. Dit komt voort uit een verlangen om consistent te blijven en om te voorkomen dat hun eerdere beslissing als een "fout" wordt gezien.

Wat kan je doen om de sunk cost fallacy te vermijden?

• Focus op de toekomst: Baseer je beslissingen op toekomstige kosten en baten, niet op wat al verloren is. Vraag jezelf af: "Als dit project vandaag zou starten, zou ik er dan in investeren?"

• Vraag externe input: Een buitenstaander kan objectiever naar de situatie kijken en blinde vlekken blootleggen.

• Stel duidelijke doelen: Als een project niet meer bijdraagt aan je oorspronkelijke doel, durf dan te stoppen.

• Stel een "stop-loss" limiet in: Bepaal van tevoren hoeveel tijd, geld of middelen je bereid bent te investeren voordat je stopt. Als je die grens bereikt, trek je de stekker eruit.

  
  

Denk eraan: soms is stoppen geen teken van falen, maar juist van wijsheid.

Maak betere keuzes met For The Better

Wil je leren hoe je de sunk cost fallacy en andere cognitieve biases kunt vermijden in jouw organisatie? For The Better helpt bedrijven en teams om valkuilen in besluitvorming te herkennen en te overwinnen.

Neem vandaag nog contact met ons op en unlock the debias profit!